Первоочередная задача каждой компании, производящей определенные товары или занимающейся определенным видом деятельности, — создать оптимальный бизнес портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков. Портфельный анализ и его роль в стратегическом управлении Портфельный анализ — это важнейший стратегический элемент бизнеса СЭБ. Он представляет собой метод, при помощи которого стратегические бизнес-единицы фирмы СБЕ анализируются в совокупности, что позволяет выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию компании. Портфельный анализ бизнеса дает четкое представление о поле деятельности компании и взаимосвязи частей бизнеса, представляя его как единое целое. С его помощью выявляется и оценивается хозяйственная деятельность, определяются наиболее перспективные направления. Впоследствии именно туда вкладываются средства, а инвестиции в неэффективные проекты сокращаются или вообще прекращаются.

Матрица Мак-Кинзи

Портфельные модели для разработки стратегии торгового предприятия Сандракова Ирина к. Портфель представляет собой совокупность стратегических единиц бизнеса СЕБ предприятия. Целью портфельного анализа, который позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия, является оценка сбалансированности портфеля ЦУМа и разработка дифференцированных стратегий для различных СЕБ, исходя из общей цели развития предприятия.

Инструментом портфельного анализа являются матрицы — модели, сравнивающие стратегическое положение каждой СЕБ организации. Однако их применение ограничено рамками крупных промышленных предприятий. В нашей работе данные модели предлагается использовать при разработке стратегии торгового предприятия.

Пример выбора стратегии представлен в приложении 5. возможных стратегий развития бизнес-единиц компании General Electric (рис. привлекательность рыночного сегмента, конкурентоспособность и сила товара на рынке.

В условиях высококонкурентного рынка и стремительно меняющихся факторов маркетинговой среды успешная деятельность любого предприятия в существенной степени зависит от систематического изучения привлекательности сегментов рынка и конкурентоспособности стратегических хозяйственных единиц СХЕ промышленного предприятия. Конкурентоспособность СХЕ на рынке может быть основана на: Привлекательность рынка включает оценку: Инструментом оценки степени привлекательности рынка и конкурентоспособности СХЕ служит матрица стратегического планирования бизнеса матрица , матрица Мак-Кинзи.

Матрица Мак-Кинзи позволяет принимать обоснованные стратегические маркетинговые решения по развитию бизнес-портфеля предприятия в зависимости от степени привлекательности сегментов рынка и наличия относительных конкурентных преимуществ СХЕ. Процесс построения матрицы предполагает разделение параметров на три группы в зависимости от полученной интегральной оценки: Интегральная оценка параметров матрицы зависит от факторов внешней среды рынка и внутренней среды имеющихся у предприятия ресурсов.

Механизм применения матрицы стратегического планирования бизнеса или предприятия, под каждую конкретную аналитическую ситуацию может быть составлен уникальный список факторов на основе имеющейся у предприятия информации.

Сущность портфельного анализа Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, то есть должно быть обеспечено правильное объединение подразделений продуктов , требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениям, которые имеют некоторый излишек капитала.

Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:

стратегии — MACS (market–activated corporate strategy, или активиро- привлекательности бизнес–единиц для корпорации, а из того, является.

Основные стратегические альтернативы матрицы Шелл следующие рис. Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги: Рейтинги привлекательности отрасли конкурентной позиции бизнес единицы ранжируются от 1 привлекательность низкая конкурентные позиции слабые до 5 — высокая привлекательность отрасли очень сильная конкурентная позиция бизнеса.

В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции каждой бизнес-единицы. Все подразделения корпоративного портфеля позиционируются и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты каждой окружности совпадают с вычисленными на этапа 1. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля. Текущее состояние корпоративного портфеля проецируется на будущее.

Для этого оценивается влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию будущей бизнес-единицы. Если существует разрыв между прогнозируемым и желаемым состоянием, то это должно служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий. В целом матрицы Шелл и МакКинзи более совершенны, чем матрица БКГ, они учитывает больше факторов, область применения более широкая.

Стратегический анализ диверсифицированной компании

Матрица похожа на рассмотренную ранее: Однако, в отличие от матрицы , здесь используются отдельные переменные для каждой оси: Четыре квадранта матрицы позволяют прогнозировать модели прибыли и денежного потока и дают рекомендации относительно самой подходящей стратегии. Они представлены на рис. Ценность объединения нескольких элементов стратегически полезной информации на одном графике проиллюстрирована использованием матрицы для анализа компании рис.

График показывает не только позиционирование бизнес-единиц относительно роста рынка и доли рынка, он также демонстрирует относительные доходы от продаж в этих бизнес-единицах, принципы дистрибуции и динамику стратегического позиционирования на протяжении длительного времени.

Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и Здесь стратегический выбор основывается на оценке отдачи инвестиций, что Так, бизнес-единица фирмы при слабой конкурентной позиции и.

Термин портфельный анализ — термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков. Портфель предприятия корпоративный портфель — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу. Цель портфельного анализа — согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании.

Задачи портфельного анализа: Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных . При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо — отдельным подразделением, центром формирования прибыли, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Исследование портфеля допускает использование различных методов. Матрица портфеля — это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Данная матрица основывается на двух показателях, которые не всегда обеспечивают удовлетворительный результат.

Анализ ассортимента с помощью матрицы —

Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках — поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Инвестирование в рост :

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности .

Такая матрица позволяла отобразить потенциал повышения стоимости компании буквально на одной странице. Однако подобный подход можно было использовать лишь при разработке стратегии производства и продажи товаров или услуг, тогда как стратегия развития крупных корпораций должна включать в себя и способы достижения лидерства на рынке слияний и поглощений, на котором фирмы продаются, приобретаются, разукрупняются и приватизируются.

Поэтому мы предлагаем новый метод формирования стратегии — — , или активированная рынком корпоративная стратегия. Как и старая матрица портфельного анализа, позволяет определить относительную стоимость бизнес—единицы внутри холдинга, но добавляет новое измерение — целесообразность продажи бизнес—единицы другим владельцам. Основная идея заключается в следующем. Если корпорация может извлекать из принадлежащей ей бизнес—единицы больше стоимости, чем другие потенциальные собственники, то такую бизнес—единицу следует сохранять.

Решения о продаже нужно принимать, исходя не из привлекательности бизнес—единиц для корпорации, а из того, является ли для них эта фирма наилучшим владельцем. Оси старой матрицы портфельного анализа, отображающие привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнес—единиц, были совмещены в одну горизонтальную ось, которая показывает способность бизнес—единицы создавать стоимость. По вертикальной оси в представлена относительная по сравнению с возможностями других потенциальных владельцев способность материнской компании извлекать стоимость из бизнес—единицы.

Руководители корпораций могут использовать так же, как матрицу портфельного анализа, представляя каждую из бизнес—единиц в виде окружности, радиус которой пропорционален какому—либо параметру — объему продаж, сумме инвестированного капитала, величине создаваемой данной бизнес—единицей добавленной стоимости. В итоге составляется общая картина, ориентируясь на которую, можно планировать процесс поглощений и продаж бизнес—единиц, определять стратегию приобретения новых корпоративных умений и навыков.

Иногда здесь достаточно дать качественную оценку, но когда необходима особая точность, следует рассчитать максимально возможную чистую приведенную стоимость компании , и увеличить ее на значение одного из трех параметров объем продаж, сумма инвестированного капитала или величина добавленной стоимости. Тогда стоимость этой бизнес—единицы окажется сопоставимой со стоимостями других бизнес—единиц.

Если бизнес—единица управляется плохо, при ее оценке нужно сделать допущение, что она будет управляться эффективно, поскольку задача заключается в определении оптимальной, а не существующей на данный момент стоимости.

17 моделей построения стратегии

Заказать Анализ привлекательности стратегических зон хозяйствования Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования СЗХ и внутри организации — стратегических бизнес-единиц СБЕ. Такой подход актуален для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты. Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различны в разных странах и даже в пределах одной страны могут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности.

Все это должно быть учтено при выделении СЗХ.

При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из.

Преимущества[ править править код ] Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов. Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей. Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор [11] Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора.

Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке. Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при её составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров. Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для неё носит рекомендательный характер.

И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт. Стратегия компании позволяет фирме занимать ту или иную нишу на рынке с целью получения высокого уровня доходности, однако ни одна из стратегий не учитывает все рекомендуемые параметры.

Матрица /

Методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса Цели и основные этапы портфельного анализа. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному владельцу. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Инвестирование в такие бизнес-единицы возможно лишь в том случае, но работают на рынках, теряющих свою привлекательность для компании.

Цели и основные этапы портфельного анализа. Портфельный анализ — это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному владельцу. Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме: Все виды деятельности предприятия номенклатура продукции разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: Строятся и анализируются портфельные матрицы матрицы стратегического плнирования и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения.

Стратегия: с чего начать и чем закончить?

Наиболее важный момент - отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т. Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли.

Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять рис.

Сконцентрировавшись в одной в одной привлекательной отрасли, такая Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и.

Эта матрица может быть представлена в графическом виде рис. Стратегические бизнес-единицы СБЕ предприятия отображаются в виде кружков, площадь которых может отражать какую-либо количественную характеристику СБЕ при использовании матрицы для сравнительного анализа. Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Матрица предполагает три вида стратегий см. Стратегические бизнесединицы, представленные на привлекательных рынках и имеющие прочные позиции левая верхняя часть матрицы , имеют хорошие предпосылки для роста.

СБЕ средней привлекательности требуют избирательного подхода, а СБЕ, действующие на малопривлекательных рынках и при слабых позициях предприятия, надо закрывать или использовать только в ограниченных масштабах. Для оценки привлекательности различных направлений деятельности предприятия на рынке были использованы данные по валовому сбору продукции растениеводства и производству основных продуктов животноводства в целом по Республике Башкортостан [5] за — гг.

В целом за анализируемый период наблюдается умеренный рост основных видов продукции растениеводства и животноводства спад по валовому сбору зерновых культур в г. Для оценки положения предприятия использовался показатель прибыльности отношение валовой прибыли к выручке от реализации по различным видам его деятельности рис. На основе приведенных данных построена матрица, где бизнес-единицы предприятия отображены в виде кружков, площадь которых отражает величину выручки по каждому направлению деятельности рис.

Важную роль в улучшении показателей деятельности предприятия, основанных на текущем бизнес-портфеле, играет диверсификация, то есть освоение хозяйствующими субъектами новых видов технологий, товаров и услуг, в том числе не связанных с основной их деятельностью. С учетом полученных результатов приведем следующие рекомендации для повышения эффективности деятельности СБЕ и предприятия в целом:

Лекция 20: Стратегическое единство на уровне организации